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所谓成长,就是不断找到第二曲线

来源:聂敏;笔记侠 发布日期:2023-11-24

笔记君说:


你是否遇到过这些情况?


每天上班像上坟,心情沉重、打不起精神,想换工作,又不知该做什么?


因为你既没有长远的职业规划,也没有发展出自己的第二曲线。


什么是第二曲线?


简单来说,就是任何事物的发展,都有一个生命周期,在这个生命周期里,有起始期、成长期、高峰期、下滑期和衰落期。


第二曲线,就是在高峰期到来或者消失前,找到另一条新的高成长性曲线,获得持续性增长。


不仅个人成长有第二曲线,企业发展也是如此。


比如前段时间阿里换帅。


逍遥子陪伴阿里16年,一路从CFO做到阿里CEO、集团董事会主席,参与了几乎阿里所有重大事件。


但阿里还是选择在需要变革之际,果断换人,并大刀阔斧地进行组织变革。


一系列举动背后,阿里是在为新的增长突破,寻找第二曲线。


居安思危,印证了马云曾说的:“天晴的时候修屋顶”。


同样的情况也发生在微软,在比尔盖茨功成身退后,第二任CEO鲍尔默延续第一曲线,创造了辉煌的业绩,微软营收增长了4倍。


但遗憾的是,微软公司的市值却下降了近一半,因为微软错过了互联网的红利期。


只守正、无创新,本质上业务没有新的突破和增长。


直到第三代CEO纳德拉结合大势所趋,推出了云业务,微软才再次超越苹果,夺回市值第一的宝座。


任何企业、任何业务都不可能无限增长,总会遇到一个增长放缓的节点,这个节点可能受限于组织熵增、市场环境变化、市场竞争或者新技术涌现,只有突破这个瓶颈,才能再次高速增长。


新的增长点就是第二曲线。


一、第二曲线,是一把手工程


查尔斯·汉迪,曾在《第二曲线》中写道,“任何企业的发展都有一个生命周期,从萌芽、培育、成长、成就、巅峰和衰退期,死亡是每个企业的宿命,想要摆脱这种宿命,就需要不断地找到第二增长曲线。”


事实证明,每个企业和组织一样,都有着一个诞生、成长、成熟、衰落、死亡的周期。想要跨越这个周期,就需要找到第二曲线,获得持续性增长。


否则,任何企业的发展都是:形如逆水行舟,不进则退。


对于个人来说也是,只有在自己的职业生涯中不断突破、拓展自己的眼界、能力边界,你的人生才能越走越开阔,价值和财富才会越累越多。




“不谋全局者,不足谋一域;不谋万世者,不足谋一时”!


那么,什么样的企业适合做第二曲线?


首先,初创型企业肯定是不适合考虑第二曲线的。考虑第二曲线的企业,一定是第一曲线做到极致,还想要基业长青的企业,比如阿里,定下102年企业的愿景;再比如华为,贝壳等。


这些大企业考虑的不是眼前的一时小利,考虑的一定是长期主义和基业长青。


想要做百年企业,往往他们的决策都会围绕难而正确的事,比如华为研究芯片技术,贝壳将互联网引入中介服务,淘宝让天下没有难做的生意。


二、寻找第二曲线的两大视角


我们都知道,第二曲线并不好找,市面上成功的公司不多,能基业长青的企业,更是凤毛麟角。


从电商业务横跨到金融和云业务的阿里,从今日头条跃迁到抖音的字节跳动,从做亚马逊店铺到自建平台的SHEIN,哪一个不是破茧成蝶、浴血奋战出来的?


任何一个企业在生命周期中,都不可能无限增长,一定会遇到一个极限点,只有突破这个极限点,才能实现持续性增长。




就像张瑞敏说的,“他杀是淘汰,自杀是重生。”不想被时代淘汰,唯有自我突破这一条路。


但落到实处,企业第二曲线究竟怎么找?基于什么判断,寻找第二曲线?


让我们看看,那些成功的企业是怎么做的?


主要有两个路径去实现:一方面是从外部视角,解决行业性难题。


比如SHEIN,就大幅度解决了服装行业的痛点:库存。它以数字化打通供需两侧,先卖图片、再产衣服,以小单快返的方式,一年实现营收2000亿,远远超过安踏的500亿。


另一种方式,就是从内部视角,从企业的核心能力出发。


比如余承东做的手机消费业务,就是华为的第二曲线。过去,华为做通信运营商,积累了很多通信行业的专利,以及对这个行业的理解,从2B业务延伸到2C业务,顺势推出手机业务就很容易。




所以,第二曲线不是倡导无关的多元化创新,而是围绕主营业务的上下游做延展。


三、没有系统思考,

就难以做好第二曲线


1.认知不够,就不敢坚持第二曲线


字节跳动在做抖音前,已经基于个性化推荐,做出了爆款平台今日头条。


随后,字节CEO张楠发现,每天很多人喜欢在头条上看视频,就跟张一鸣建议,“我们要不要也做一个视频平台?”


嗅觉敏锐的张一鸣,很快就在内部孵化出火山、西瓜和抖音三款产品:西瓜视频对标YouTube;抖音对标Musical.ly;火山对标快手,三管齐下,砸上巨资。


然而三个产品前九个月的数据都非常糟糕,在这个连腾讯都会犹豫的时刻,张一鸣为什么力排众议,选择坚持下去?


因为在张一鸣看来,视频用户的增长速度明显高于图文,“逻辑上正确的事情一定是对的,况且还有别人已经验证过了,我们数据差是我们自己没做好。”


最后,从内部用户需求出发,字节不仅快速找到了第二曲线,还做出了万亿GMV的电商巨头抖音。




所以,认知是因,创新是果。能否敏锐的察觉到新趋势、新变化,思考本质很关键。想要创新,根本方法是认知升级。


2.到了增长极限,再开启第二曲线


我们在开辟第二曲线前,先要问自己一个问题:真的到了增长极限吗?


很多时候,企业考虑做第二曲线,往往区分不清楚:究竟是遇到了业务瓶颈?还是到了自己的增长极限?


区分不清楚,就开始做第二曲线,要么是逃避式选择;要么是看到了新风口,别人赚钱,自己心动眼红,觉得机不可失,也想去分一杯羹。


那么,如何确定是不是到了增长极限?


就好比开车没油时,再加速会有风险,不加油就熄火了。这个时候,就是汽车的增长极限。企业也是如此,当到达增长极限时,企业再不“加油”就会死掉。


然而,让人苦恼的是:汽车没有油,仪表盘上的油表会亮起报警灯,提醒司机;但企业经营没有明确的仪表盘,来提醒你。


但其实,在企业发展过程中,会有这么一个“预警”时刻,需要你用科学的方法去识别它。这个方法,我们可以用增强反馈和调节反馈来判断。


大多数时候,我们可以通过正向的增强反馈,实现快速见效。


举个例子,就像你两个月想瘦10斤,那么拆分目标后,计划每天慢跑1小时来达到效果。刚开始效果很好,很快瘦下来2-3斤。但很快过了一周,体重停在一个波动区间,就是减不下去。


这个时候,可以通过控制变量法来调节反馈,比如增加跑步的时长,加大消耗量;或者合理搭配饮食,科学配比优质碳水、蔬菜和蛋白质摄入,减少摄入量。调节一段时间后,体重终于又开始下降。



企业经营也是如此,比如从0开始做一项新业务,通过调整产品体系、换市场打法、降低成本等一系列手段,通过增强反馈和调节反馈获得持续性增长。


但当你试过各种办法,都无法再实现高效增长,这说明原有的增强方法已经不能奏效了,企业或个人遇到了增长极限,这个时候,就说明你该转型或者寻找第二曲线了。




所以,当第一曲线都没有做透,去考虑第二曲线,往往会变成逐利和短视。


俗话说,饭要一口一口吃,路要一步一步走。


什么时候做第二曲线?回答之前,你一定要先问自己几个问题:第一业务市场占有率多少?与竞争对手比,真的没有上升空间了吗?


这些问题至少占一样,我们再来考虑第二曲线。


3.想创新,就不能太看重结果


打造第二曲线,是一个系统性工程,它涉及到战略、组织、人才、文化等多重因素。


无论是重新搭团队、定目标、做规划,还是盘人才、拿结果,无疑都是非常艰难的过程,极其考验企业领导者和团队的心智力量。


在成功打造第二曲线时,必然要面对一个十分艰难的“破局点”下滑时期。


“第二曲线”的理论指出:第二曲线在初始阶段是下降的。


在企业里这意味着削减员工数量和管理费用,进行组织架构重组,甚至往往会涉及高管人员的更迭,而最为痛苦的是放弃原本珍爱的产品和市场。


这个“破局点”下滑期,可以理解为延迟效应。


而能帮助一个企业走过“破局点”的关键时期的,只有顽强的企业文化。这种文化,就包括对新项目试错、拿结果的耐心和包容度。


就像聚美优品刚上市时,创始团队都觉得特别骄傲,因为他们是最年轻的创业者,能够在最糟糕的时间点进入电商,还做得那么好,风光无限。


但回过头看,仅十年,他们已经淡出了人们的视野。


曾有人问过他们的高管:为什么上市之后会变成这样?他说,其实他们并不是没有未雨绸缪,或者晴天修屋顶,而是过于用力去做,却加速了企业走下坡路。


在很长一段时间,聚美优品都在不断创新,因为他们感知到了风险,让整个团队绷得特别紧,一个月要出2-3个新方向,两个月就要尝试新突破。


但对新方向、新项目,却没有足够的试错耐心和包容度,导致原本士气昂扬的团队,变得紧张、疲惫,最后活生生拖成了遗憾。




所以,想创新、想成长,就不能只看重结果,不注重创新业务难度,几次试错后没结果、没成绩,老板就逐渐开始失去了耐心。


过度施压和问责,导致团队越干越没信心,最后人都走了,项目也不了了之。


面对寻找第二曲线中的各种问题,都需要仔细拆解、小心求证,正确归因才能找到正确的解决方法。


四、企业文化和团队活力,

是开启第二曲线的必备要素


1.文化没活力,就别想创新


一个有活力、有创造力的团队,总能自己长出创新性人才。


毕竟,人对了,事才能成。


试想一下,如果你所在的公司,经常鸦雀无声,大家都是按部就班、默默工作;工位上,大家只敢小声交流、窃窃私语;会议讨论时,也总是领导一个人在说,其他人都是随声附和,没态度、没看法,开会像走过场。


这样的环境,试问怎么可能成为富有活力和创造力的组织呢?


相反,那些开放、元气满满的公司,每个人都洋溢着热情,充满活力。


开会时,大家都在踊跃、积极地发言,甚至经常为了一个业务问题,争论不休,最后需要领导协调、喊停。



对比之下,第二种公司是不是更可能涌现出新点子、新想法,更富有创造力?


比如,鸡肉供应商圣农,一直都是肯德基、麦当劳、德克士、汉堡王等快餐品牌的供应商。作为B端业务老大,随着互联网电商、直播等红利的到来,让一直处于幕后的原材料供应商,有了更多触达C端消费者的渠道机会,于是圣农开始推出可加热速食的半成品。


为了做好C端业务,更符合年轻群体的消费观和审美,圣农将产品团队全部换成了90后,让他们来负责产品设计和包装款式。


有意思的是,他们每次开会讨论,会严禁总裁说话,充分放权,让年轻人做决策。


每次会议,大家都是积极发言,充分探讨,甚至为了一个细节争得面红耳赤。但结果却意外的好,产品一经推出,在市面上大受欢迎。


事后,圣农CEO表示,“真的要做变革,做创新的时候,能克服管理者‘觉得我们总是对的’这件事,很不容易,但也特别重要。


充分放权,给员工更多的发言和主导空间,更能激发出活力和创新能力。相反,在一个墨守成规、死气沉沉的团队氛围里,不仅会扼杀很多创新性想法和人才,甚至很多优秀人才也会融不进来,留不住人


2.文化不行,造新土壤


有创新基因的公司,在内部就可以实现自我迭代。那对于没有创新土壤,又急需第二曲线的公司,该怎么办呢?


最直接的方法是,引入创新性人才。


通过引入外部资源,补足企业短板,激活企业的创新业务。


内部创新对大多数企业来说,往往难度太高、成本太大。稍有不慎,可能就全盘皆输。


约翰·科特在其著作《变革》和《变革之心》中,也说过:变革的真正阻碍在于领导者的心智模式。


如果没有第三方的视角,靠企业内部长期培养的人才,很难开启真正的变革,因为他的心智模式,是跟公司的心智模式完全匹配,新业务所需要的技能和心智模式,却不具备。


就像大多数人,只有病倒的时候,才会意识到健康是多么重要。


变革领导人,往往需要用暴风骤雨式的管理革命,才能打破原有的组织心智模式。即使像杰克·韦尔奇那样的铁腕型领导人,也花了 10 年才取得成功。




此外,真正的变革,不仅是打破原有思维模式和行事方式,还有原有的利益分配模式。


这时候,必须承认,采取妥协、共赢、协商的方式,很多情况下是没有用的。


所以,最快的方式,就是引入新的创新型人才,组建新团队。而这个新业务,最好由创始人牵头,独立运营。


这样既可以与原有业务区分开来,防止组织内耗;另一方面,自上而下的推进,也可以对新业务最大化倾斜公司资源。


比如,新东方做东方甄选。确定电商直播这条线后,单独成立电商公司东方甄选,由CEO孙东旭带队。虽然台前是一批转型的新东方老师,但在公司的中后台、供应链、运营和自营产品,都引入了大量的相关领域的专业人才。


包括东方甄选爆火后,也是通过新的奖励机制,稳固了业内变动很高的主播团队。


总结


显然,在这个巨变的时代,拥抱变化、积极推进变革是生存和发展的唯一之途。


不管是华为、阿里、字节,还是微软、苹果和亚马逊等,任何一个优秀企业,都可以看到他们在不断地自我迭代和寻求突破创新。


因为他们深刻明白:成绩永远属于过去,躺在功劳簿上睡觉,会被时代很快抛弃。敢于自我颠覆,才能立于不败之地。




创新理论之父熊彼特说过这样一句名言:无论你把多少辆马车连续相加,也带不来一辆火车。


当原有的方式、方法已经不奏效时,创新才能带来新的高速增长。如果畏难或者懈怠,那最终只能让出现有的市场份额,被别人颠覆。


大企业尚且如此,我们中小企业更需要时刻警惕:不断找到自己的第二曲线,才能走的更远。

责任编辑:manager
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