BOB·综合体育(中国)官方平台-Best Sports Club

今天,我们越来越需要生态型思维

来源:王勇;笔记侠 发布日期:2023-01-17



内容来源《哈佛商业评论》中文版 2022 新增长大会,主题“经营确定性”。
分享嘉宾:王勇,清华经管学院企业家学者项目与合作发展办公室主任、中国企业发展与并购重组研究中心执行委员会主任。

轮值主编 | 智勇  责编&值班编辑 | 青羊
第 7171 篇深度好文:3476 字 | 9 分钟阅读

一、今天,组织面临新的挑战

我今天和大家分享的主题是建立生态思维,推动组织进化。

今天这样一个乌卡时代,我们的组织面临什么样的挑战?

这个时代充满了不确定性、易变性、复杂性和模糊性,我们面临很多挑战,比如我们经常说的黑天鹅、灰犀牛、疯狗浪事件。

上午一位嘉宾分享的“疯狗浪”很符合当下我们所处的极其不确定、极其动荡、困难的时代。作为企业经营管理者,你可能会面临很多困难,如果不加以注意,这些困难的叠加就会带来灭顶之灾。

在企业组织形式方面,以往的组织形式诞生于、适应于工业生产时期,追求规模和效率。在新的时代,组织形式能否适应?会遇到哪些挑战?

同时,我们知道数字经济这几年得到了快速发展。据中国信通院的统计,我国的数字经济总量在30万亿左右,占GDP三分之一,对经济的贡献率约70%。

数字经济得到了极大的发展,那么数字成为生产要素之后,会对我们的组织和管理带来什么样的冲击?是一种补充?还是一种范式的颠覆?我们有待观察,但是冲击是不言而喻的。

在营销领域、产品领域、运营领域、创新领域,我们都感受到了数字成为生产要素之后给企业管理带来的影响。

比如我们原来的关注重点是产品、是生产流程;在数字经济下,我们的关注重点是数据、是信息流。



原来管理的中心是产品,现在则是经营客户,以客户为中心;以往的经营活动是线性的,现在是非线性的、跨阶段的;以往的决策是靠个人经验,现在可以依靠数据,可以较好做出预测;原来的目标是提升效率,现在更强调提升价值。

因此,在数字经济下,我们的组织也会面临一些新的挑战。那么,现有的企业组织形式会面临哪些挑战?如何进化组织以应对新的挑战?

不确定的环境下叠加数字经济的快速发展,会给组织进化带来怎样的挑战?

我们知道现有的企业组织形式是基于科层制的,在二十年代初期,马克思·韦伯提出科层制,后来经过发展,逐渐形成了现在的组织理论。

这个理论指导下的组织,是基于大规模生产的组织,强调稳定性和效率。在稳定的情况下,它有效率优势;但在不确定的情况下,它就会面临很大的挑战,比如效率降低,影响信息的传递,会产生官僚,会阻碍创新等等。

在这种挑战下,有没有其他的组织形式能给我们的组织进化带来一些新启示?经过研究,我们可以从自然界生物组织里找到了一些灵感。



二、生态型组织的6大特征

自然生物界存在了几十亿年的时间,有的物种,比如蚂蚁、蜜蜂,已经存在了几亿年时间,它们发展成长得很好。

甚至新冠病毒也可以给我们带来一些思考。在三年的时间里它表现得很顽强,不断进化,我们消灭不它,只能接受和它的共存。

从新冠病毒的角度来说,它进化发展的很好。在这个病毒生存的背后,它的组织是如何发展的?是怎么运作的?

在生态学领域,种群生态学研究重点是种内关系、种群之间关系以及种群和环境之间的关系。比如对于蚂蚁和蜜蜂,没有人指挥它们每个个体的行为、任务,但它们就是会很高效地完成任务,这是怎么做到的呢?

生态型组织相对于科层制组织有一个很重要的特点,就是“自”运行,即强调个体自主意识、自我决策和自我激励。

它不是由上而下的指挥,而是由下而上的自主行动,从而达到很好的目标效果。当然这里有一个前提,就是它们有着共同的基因,类似于我们经常说的共同的“愿景、使命和价值观”。

同时,我们也观察到在企业实践当中,一些企业比如海尔“小微组织”、华为“铁三角”、美的“789工程”等,都从某种程度上具有一些自运行的特征。

因此,在这些生态理论和商业实践基础之上,我们跨界提出“生态型组织”的概念,倡导打造生态型组织以应对新的挑战。

我们把生态型组织的自运行特点总结为“六自”——自赋能、自组织、自协同、自调节、自适应和自进化。



传统科层制组织的各种资源,采用的是由上而下的分配方式,被动获得;生态型组织自赋能的方式是搭建赋能平台,建立“资源池”,根据需求自主申请,匹配获得,资源和组织行为目标能够很好的匹配。

因此,生态型组织的第一个特点,就是要建立自赋能的机制。

第二个特点是自组织。

科层制组织是中心化的被动组织,行为上是自上而下的指挥和被动的接受执行,存在着层层部门、机构,等级严格,很难有员工的自主流动。

生态型组织强调扁平化、去中心化和权力下放,注重员工自主决策、自我驱动,激发员工自主创造价值,员工和组织之间也不是单纯的雇佣关系,而是利益共享的合作关系。

第三个特点是自协同。

传统的科层制组织,可能存在着“业务烟囱”和“部门墙”等界限,同一业务条线、同一部门内协同顺畅,但部门之间、条线之间则不能良好协同。

所以要建立一个自我协同的机制,打破部门、条线、企业合作伙伴之间的壁垒,使之能够互相配合。组织与员工利益共享,组织与员工之间、员工与员工之间为合作关系。

第四个特点是自调节。

一个组织的规模大小,可以根据实际情况做一些调整,使得组织能够更好的适应环境和资源。科层制组织注重扩大规模,容易导致组织僵化、臃肿,缺少调节上的灵活性。

自然界中一个物种会根据资源、环境情况,对种群内个体数量进行自我调节,通过出生率和死亡率、迁入和迁出,根据自身的资源和所处环境来调节组织规模的大小。

类似地,生态型组织通过内部组织的不断“自我”裂变、重组、调节,控制小团队的规模,在扩大组织规模的同时能够保持灵活、敏捷。甚至当组织到了一定规模之后,还要去拆分产生新的组织。

第五个特点是自适应。

组织离不开环境独立存在。一个健康的组织一定要适应环境。组织要能开放,要能感知,要能分析,要能行动。组织要能做一些信息的收集,进行判断,自我调整行动,使之符合我们整体的发展。

科层制组织信息自上而下传递,难以适应复杂多变的外部环境,而生态型组织的“小微组织”可以及时感知外部环境变化,及时通过“自我”感知、调整而适应环境。

第六个特点是自进化。

科层制组织的创新往往是由上层决定,决策者往往以为能够很好地完成这项工作,但实际上由于远离客户、远离生产第一线,这种方式经常给创新带来了一些不确定性。

生态型组织的前端小团队根据用户需求不断进行创新,实现“自我”进化,而这种创新源于客户、源于第一线业务,会取得更好的效果。



那么,如何打造生态型组织?

简要来说:

第一,建立企业文化。企业文化是组织的基因,即愿景、使命、价值观。

第二,要有赋能的平台。建立这种机制不是一种管控,而是一种赋能。

第三,组织要扁平化、去中心化。权利要下放,员工要自我驱动,利益共享。

第四,打破业务的边界,拆除部门墙。

第五,建立公平新规则和优胜劣汰的新运营考核机制。

第六,要开放、要感知、要预判,主动行动,适应环境。

需要强调的是,在建立了新的公平规则后,创新、新业务、新势力就会应运而生。

权力部门的领导者总是想加强管控以达到目的,这其实是科层制组织的弊端。实际上如果我们建立了良好规则,创立了新的文化,建立了良好环境,后续各种创新、各种新生力量都会像雨后春笋一样,源源不断地出现。

很多优秀的企业并不是政府规划出来的,而是在公平、宽松的环境中自由竞争产生的,这一点在当下的商业环境中尤为重要。

同样,对一个组织来说,建立新的理念、机制,做好基础性的工作,搭建好平台,组织的活力也就会应运而生。

三、数字经济和商业生态的结合

我还想分享一点,是关于数字经济和商业生态的完美结合。

数字经济可以打破原有界限,更好地发展商业生态;而商业生态则能更好地体现数字经济的红利。

现在我们很少说商业生态了,但实际上之前阿里、腾讯用商业生态竞争的方式来发展企业,取得了比较好效果。

商业生态是一种商业发展的形式,固然它可能会带来垄断,像其他发展形式一样会存在一些弊端,但这样一种企业发展形式还是有它的独到之处的。

我个人认为经济数字化会促进商业生态化的发展,而商业生态则是数字经济最好的载体,两者可以完美地结合。

我的观点是,在不确定性的环境里,在数字经济快速发展的情况下,我们要建立商业生态的思维,打造新的核心能力,建立新的竞争优势。

新一代领导者要在新商业思维下建立新的领导力模型,注重“情利管理”,重点提升认知领导力、授权领导力、共情领导力等。

谢谢大家!

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

责任编辑:manager
top
XML 地图